Šajā šķidruma pasaulē pārmaiņas ietekmē visas organizācijas. Tas, cik lielā mērā organizācija pārvalda pārmaiņas, bieži nosaka, vai šī organizācija attīstīsies vai pat izdzīvos. Lai gan mūsdienu globālā ekonomika un tehnoloģiskie sasniegumi ir uzskatījuši par “jauno normālo”, saskaņā ar 2008. gada IBM Global Making Change darba pētījumu organizatoriskās izmaiņas vienmēr ir bijušas nemainīgas, un organizatorisko pārmaiņu modeļi pastāv jau vairākus gadu desmitus. Viens no stūrakmeņiem organizatorisko pārmaiņu izpratnei ir sociologs Kurt Lewin trīspakāpju modelis, kas izstrādāts 1951. gadā: Unfreeze-Change-Refreeze.
Atdzesējiet
Atdzesēšana ir posms pirms izmaiņu iestāšanās - punkts, kurā beidzas status quo. Organizācijas nosaka nepieciešamību pēc izmaiņām un attīstīt ziņojumapmaiņu, kas detalizēti norāda, kāpēc pašreizējie veidi vairs nedarbosies. Tiek aizstātas vecās tradīcijas un normas. Tā kā tas notiek, darbiniekiem rodas neskaidrības par to, kā izmaiņas tās ietekmēs. Šī nenoteiktība var novest pie bailēm no pārmaiņām, kas savukārt var veicināt domstarpības.
Mainīt
Pārmaiņu posmā organizācijas iekļauj jaunu uzvedību un atvieglo darbinieku nenoteiktību. Saziņa un apmācība ir būtiska, lai palīdzētu darbiniekiem izprast viņu lomu pārmaiņu veikšanā. Tā kā organizācijas veicina šo izpratni, cilvēki sāk iegādāties jaunos veidus, kas atbalstīs organizācijas jauno redzējumu. Darbinieki, visticamāk, pieņems izmaiņas, ja viņi sapratīs, kā šīs izmaiņas gūs labumu. Tomēr dažiem cilvēkiem, īpaši tiem, kas gūst labumu no status quo, pārmaiņas var negatīvi ietekmēt, un citiem būs nepieciešams laiks, lai atzītu ieguvumus.
Atsvaidziniet
Atsvaidzināšana notiek pēc pārmaiņām. Tas ir punkts, kad organizācijas nosaka izmaiņas kā standartu. Ietekmētie cilvēki uzņem jaunus darba veidus. Turklāt notiek uzvedības izmaiņu pastiprināšana un mērīšana. Lai sasniegtu vēlamo rīcību, tiek ieviestas stimulējošas sistēmas. Veiktspējas novērtējumi, paaugstinājumi un prēmijas ir balstītas uz vēlamo sniegumu un no tā izrietošajiem rezultātiem. Organizācijas izstrādā objektīvus pasākumus, lai novērtētu viņu centienus un veidotu stratēģijas pārmaiņu saglabāšanai nākotnē.
Apsvērumi
Lewin modeli lielā mērā uzskata par augšupēju modeli, ko vada vadība. Kritiķi apgalvo, ka modelis ignorē situācijas, kurās var būt nepieciešamas augšupējas pārmaiņas, kas izriet no darbiniekiem, kuri nav vadība, kā to paskaidroja Michael W. Durant savā rakstā "Organizatorisko pārmaiņu vadība". Šie kritiķi apgalvo, ka veiksmīgai vadībai ir vajadzīga stratēģija, kas pārsniedz lineāru, mehānisku pasākumu kopumu, kas ir stingri kontrolēts. Tomēr tieši šī mehāniskā pieeja parasti attiecas uz organizācijām. Tā kā lielākā daļa organizatorisko pārmaiņu projektu galu galā neizdodas, organizācijas var apsvērt iespēju ieviest izmaiņas modeļos, kas labāk veicinātu divvirzienu komunikāciju starp organizatoriem un darbiniekiem, tādējādi dodot darbiniekiem iespēju kļūt par aktīviem dalībniekiem pārmaiņu procesā.
