Kad ir nepieciešams kaut ko mainīt organizācijā, ir dabiska pretestība pret pārmaiņām, un šī pretestība noved pie konfliktiem starp pārmaiņu aizstāvjiem un pretiniekiem. Kā notiek izmaiņas, atkarīgs no daudziem faktoriem, tostarp organizācijas veida un izmaiņu svarīguma. Ja izmaiņas ir nepieciešamas, lai uzturētu organizācijas finanses darbspējīgā līmenī, pārmaiņu aizkavēšanās var būt postoša. John P. Kotter un Leonard A. Schlesinger ir organizatoriskās vadības eksperti un noteica sešas pieejas pārmaiņām.
Sazināties ar organizācijas dalībniekiem ir vajadzīgo izmaiņu mērķis. Paskaidrojiet iespējamās problēmas, kas radīsies, ja izmaiņas tiks noraidītas. Pirmā Kottera un Schlesingera uzskaitītā pieeja ir Izglītības un komunikācijas pieeja. Kad pārmaiņas tiek īstenotas ar komunikācijas trūkumu no organizatoriskajiem vadītājiem, pretestība stingri iestājas, ja vien dalībnieki neapzinās to, kas ir apdraudēts. Ir svarīgi izglītot un sazināties pirms izmaiņu ieviešanas.
Jautāt idejām. Tiklīdz organizācijas locekļiem ir paziņots, kāda ir problēma, izmantojot izglītību un saziņu, lūdzot viņus piedalīties pārmaiņās un iesaistot tos procesā, var izjaukt pretestību pārmaiņām. Otro pieeju sauc par līdzdalību un līdzdalību. Ja biedri uzskata, ka tie ir daļa no pārmaiņām, viņi, visticamāk, atbalstīs pat visradikālākās pārmaiņas. Piešķirt dažiem no šiem dalībniekiem darbības vai darbavietas un lūgt tām regulāri ziņot par panākumiem.
Sagatavot vadību, lai atbalstītu vadītāju lēmumus, tajā pašā laikā atverot darbinieku bažas. Šo trešo pieeju sauc par atvieglojumu un atbalstu. Vadība var palīdzēt atvieglot pārmaiņas, organizējot īpašas apmācības organizācijas laikā.
Sarunas ar tiem, kas uztver pārmaiņu kaitīgo ietekmi. Dažreiz izmaiņas var prasīt dažiem dalībniekiem kaut ko zaudēt. Ja dalībnieki ir saņēmuši paziņojumu un ir lūgti ievadi, dažkārt sarunas par tirdzniecību, kas ir nevēlamas sekas, kas radušās sakarā ar vēlamo efektu, var novest nelabvēlīgu locekli. Šo pieeju sauc par sarunu un nolīguma pieeju. Šī ir pēdējā no "jaukajām" iespējām, lai tuvotos pārmaiņām.
Kopīgi izvēlēties to dalībnieku līdzdalību, kuri ir visizturīgākie pret pārmaiņām. Šo pieeju sauc par manipulāciju un kopīgu izvēli. Vadība aicina pretestus būt par daļu no izmaiņu vadības plānošanas grupas, lai vienkārši izrādītos. Šiem rezistoriem ir piešķirta simboliska, bet ne būtiska loma pārmaiņu procesā. Tas tiek darīts tikai tad, ja rezistori nespēj radīt papildu vai papildu pretestību pārmaiņu centienos.
Iesaistīt rezistoru līdzdalību. Tā ir pieeja, ko sauc par skaidru un netiešu piespiešanu. To izmanto, ja pārmaiņu ātrums ir ārkārtīgi svarīgs. Galvenais piemērs tam ir, kad Lee Iacocca pārņēma Chrysler kā izpilddirektoru. Arodbiedrības draudēja streikot, kamēr uzņēmumam bija paredzēts bankrots. Tā kā arodbiedrību līgumi nozīmēja, ka darbinieki saņems atlaišanas paketes, slēgts Chrysler joprojām būtu parādā par to samaksu. Iacocca stāvēja visu darbinieku priekšā un informēja viņus, ka viņam ir simtiem darbavietu par $ 14 stundā. Viņš arī teica, ka viņam nav vairāk darba vietu un uzstāja, ka viņš slēdza uzņēmumu un bankrotēs. Tad viņš viņiem teica, ka viņa atalgojums par šo gadu bija viens dolārs. Izmaiņas nebija pretrunā, un viņš efektīvi izglāba Chrysler no bankrota.
