Autori C.K. Prahalad un Gary Hamel, 1990. gada "Harvard Business Review" rakstā "Korporācijas galvenā kompetence", noteica pamatkompetenci kā kolektīvu mācīšanos organizācijā. Tas nozīmē zināt, kā koordinēt dažādas ražošanas tehnoloģijas, integrēt attīstošās tehnoloģijas un sniegt klientiem vērtību. Piemēram, Intel galvenā kompetence ir pusvadītāju dizains. Pamatkompetences rada pamatproduktus, kas ir integrēti citos produktos klientiem.
Ieguvumi
Uzņēmums var izmantot savas pamatkompetences, lai izveidotu esošos tirgus un radītu jaunas tirgus iespējas. Patērētāji un uzņēmumi neapzinājās, ka viņiem ir nepieciešami galddatori, līdz viņi sāka tos izmantot. Apple parādīja pasaulei priekus, kam pieder iPod. Mazajam uzņēmumam ir jāidentificē, jāattīsta un pēc tam jākoncentrējas uz savu pamatkompetenci vai kompetenci, lai izveidotu produktus un pakalpojumus, kas kalpo konkrētām vajadzībām tirgū un ka konkurenti nevar atdarināt.
Identifikācija
Prahalad un Hamel identificē trīs pamatkompetenču noteikšanas testus: pirmkārt, galvenajai kompetencei ir jāpaplašina adresējamais tirgus. Piemēram, Intel mikroprocesoru dizaina kompetence ļauj tai piedalīties dažādos tehnoloģiju tirgos, piemēram, klēpjdatoros, rokas ierīcēs, galddatoros, uzglabāšanas sistēmās un sarežģītos serveros. Otrkārt, galvenajai kompetencei jāsniedz klienta priekšrocības. Piemēram, Boeing pieredze lidmašīnu montāžā ir devusi iespēju ātri un ērti ceļot. Un visbeidzot, galvenajai kompetencei vajadzētu būt grūti atdarināt, ļaujot uzņēmumam efektīvi konkurēt savā tirgū. Piemēram, Intel dominē mikroprocesoru tirgū, Boeing ir viens no diviem vadošajiem lidmašīnu ražotājiem, un Wal-Mart revolucionizēja lielo mazumtirdzniecību.
Attīstība
Kad pamatkompetences ir identificētas, uzņēmumiem jābalstās uz tiem. Ieguldījums vajadzīgajās tehnoloģijās ir pirmais solis. Piemēram, tehnoloģiju palaišanai, kas izstrādā jaunu programmatūras produktu, ir jāiegulda jaunākajos programmatūras izstrādes rīkos un vairākās operētājsistēmās, lai visaptveroši pārbaudītu savu produktu.Otrkārt, ir jāpiešķir pietiekami daudz cilvēkresursu - tehniskā un pārdošanas - un finanšu resursi, jo pēkšņi centieni parasti izraisa neveiksmi. Treškārt, jāizpēta partnerattiecības. Piemēram, mazie biotehnoloģiju dibinātāji bieži sadarbojas ar pētniecības iestādēm un dibinātajiem farmācijas uzņēmumiem, lai iegūtu savus produktus, izmantojot klīnisko testēšanu un regulatīvo apstiprinājumu. Visbeidzot, uzņēmumiem jāattīsta pamatprasmes, kas ietver sadarbību starp organizatoriskajām robežām un resursu noteikšanu, kas nepieciešami, lai attīstītu nākamās paaudzes kompetences.
Apsvērums: Riska vadība
Pēc 11. septembra un 2008. gada finanšu krīzes DePaul universitātes profesors Marks Frigo norāda, ka riska pārvaldība ir kļuvusi arī par nepieciešamo organizatorisko pamatkompetenci. Ieinteresētās personas ir ieinteresētas riskos, ar kuriem saskaras uzņēmumi, un pasākumu vadība, lai tās risinātu. Frigo iesaka uzņēmumiem identificēt un kvantificēt risku ietekmi, paziņot par traucējumu ietekmi iekšēji un ārēji un padarīt stratēģisko riska pārvaldību par neatņemamu vispārējās stratēģiskās vadības sastāvdaļu.
