Pasākumi korporatīvajā plānošanā un tās pēctecis - stratēģiskā vadība - rada virkni jautājumu. Daži skatās, cik labi uzņēmuma pašreizējā iekšējā struktūra atbilst ārējai realitātei, piemēram, tirgiem un makroekonomikas tendencēm. Šis inventārs stāsta uzņēmumam, kas tas ir un kur tas atrodas. Tagad nāk uz nākotni vērstie jautājumi: Ko un kur uzņēmums vēlas būt, un kā tas notiek?
Funkcija
Strukturētās korporatīvās plānošanas galvenās konstrukcijas un procesi - situācijas analīze, misija, mērķi un stratēģijas - ir pamatā mūsdienu stratēģiskajam lēmumu pieņemšanai. Uzņēmumam ir jāzina, kas ir labs un kas tas nav, kādi tirgi var uzplaukt, un kādas strukturālas, konkurētspējīgas un ekonomiskas problēmas tā saskaras. Tam ir arī jādefinē sevi, nosakot, kas ir tās klienti, un kādus unikālos ieguvumus tie sniedz šiem klientiem. Tikai tad uzņēmums var saskarties ar pamatjautājumu par to, ko un kur tā vēlas būt nākotnē? Šī vīzija veido tās darbības mērķus, tostarp to, kuri produkti, tirgi, pozicionēšana un zināšanas tai būs jāiegulda.
Vēsture
Uzņēmējdarbības plānošana sākās 1950. gados kā ikgadējā kapitāla palielināšana. Lēmumi par to, cik daudz ieguldīt aizvien vairāk dažādu produktu līniju, izrādījās aizvien sarežģītāki. Katra ieguldījuma iespējamā ietekme uz korporācijas ilgtermiņa izaugsmi vienkāršoja lēmumu pieņemšanu. 60. un 1970. gados uzmanība tika pievērsta jauniem tirgiem. Detalizēti ilgtermiņa plāni plāno visus uzņēmuma resursus uz šo mērķi. Tās tika atceltas 1980. gadu ekonomiskās svārstības un strukturālo pārmaiņu laikā, atbalstot uzņēmuma "konkurences priekšrocību" identificēšanu un piesaistīšanu. 90. gados dibinātās korporācijas, kas balstītas uz līnijām, pievērsās elastīgu pamatkompetenču attīstībai, kas spēj apmierināt pastāvīgi mainīgo tirgus pieprasījumu.
Rīki
Stiprās puses, vājās puses, iespējas un draudu analīze atspoguļo uzņēmuma realitāti, kurai uzņēmumam jārīkojas, jo tas iet uz priekšu. Politiskā, vides, sociālā un tehnoloģiskā analīze nosaka tendences, kas ietekmē tās ārējo vidi. Konkurētspējīga stratēģija atspoguļo pircēju un piegādātāju ietekmi, produktu aizvietotāju iespējamību, šķēršļus iekļūšanai un izceļošanai, kā arī sacensību intensitāti starp konkrētās nozares uzņēmumiem. Kritiskie veiksmes faktori izskaidro mērķus, kas jāizpilda bez neveiksmes. Lēmumu koki nosaka alternatīvus scenārijus pakāpeniski; riska analīze piešķir paredzamā iznākuma varbūtību. Prāta vētra veicina redzes domāšanu; salīdzinošā novērtēšana nosaka uzņēmuma darbības efektivitāti. Stratēģiskā biznesa vienību analīze novērtē produktu līnijas stiprumu attiecībā pret konkurentiem un nozares segmenta, kurā tā ietilpst, vispārējo pievilcību.
Pakāpieni
Stratēģiskā vadība ir daudz šķidrāka nekā uzņēmuma plānošana. Daudzas citas darbības var būt un ir savstarpēji saistītas vai notiek paralēli situācijas analīzes pamatuzdevumam, misijas aprakstam, mērķiem un stratēģijām. Tiek izskatīti iekšējie faktori - sākot ar zināšanu pārvaldību, procesu un organizatorisko dizainu, līdz jaunās tehnoloģijas izmantošanai. Arī ārējie faktori, piemēram, starpuzņēmumu apvienības un jauni kapitāla avoti, iekļūst. Uzņēmumi, kas periodiski domā „ārpus kastes”, labāk izceļ jaunus tirgus un neparedzētu konkurenci. Viens solis paliek, un daži uzņēmumi ignorē šo soli savā briesmās: izveido sistēmu, lai uzraudzītu izvēlētās stratēģijas turpmāko efektivitāti.
Laika posms
Eksperti tagad piekrīt, ka stratēģiskā vadība ir nepārtraukts process. Uzņēmuma plānošanas galvenais elements bija tās piecu gadu plāns. Uzticēšanās datu bagātīgajām ekonomikas prognozēm veicināja trīs līdz piecu gadu laika perioda izmantošanu. Tas ir piemērots šīs dienas korporatīvajām ambīcijām paplašināt un dažādot. Turpmākie neparedzēti notikumi - 20. gadsimta 70. gadu naftas satricinājumi un globalizācija 1980. gados - parādīja, cik ilgstošs varētu būt neskaidrs. Plānošanas termiņi samazinājās līdz vienam gadam.
