Ikreiz, kad preču vai pakalpojumu ražošana ir saistīta ar vairāk nekā vienu personu, tiek īstenota kāda veida vai organizatoriska struktūra. Pat visatbilstošākajās un neformālajās darba grupās cilvēki sadala un koordinē uzdevumus un regulāri sazinās savā starpā. Jo lielāks ražošanas un izplatīšanas apjoms un sarežģītība, jo strukturētāka un hierarhiskā struktūra pieaug.
Funkcija
Uzņēmums rīkojas ap to izmantotajām tehnoloģijām un to ražoto preču un pakalpojumu veidu un skaitu. Mazās partijas pasūtījuma ražotāji pārveido savu darba plūsmu ar katru jaunu produktu. Tādējādi sadarbība un zināšanu apmaiņa ir obligāta. Masveida ražošana ietver automatizētas montāžas līnijas un lielu skaitu nekvalificētu un daļēji kvalificētu darbinieku. Kontrole ir ļoti svarīga. Nepārtraukta procesa ražošana lielā mērā ir atkarīga no mašīnām, ko pārrauga daudz mazāk darbinieku. Augšējie ešeloni šeit kopīgi plāno un koordinē darba plūsmas; zemāki ešeloni atbilst standarta darba procedūrām.
Izmērs
Mazos uzņēmumus parasti vada viņu dibinātāji vai daži direktori, kuriem katram ir plaša kontrole. Pastāv neliela hierarhija, dalīta zināšanu bāze un centralizēta lēmumu pieņemšana. Arī centralizēta ir lēmumu pieņemšana ļoti lielos uzņēmumos. Bet šeit darba dalīšana ir sadalīta funkcionālā specialitātē. Šādas daudzveidīgas darbības koordinēšana prasa vairākus uzraudzības līmeņus. Strukturāli organizācija atgādina piramīdas hierarhiju, kurā atsevišķiem vadītājiem ir šaurāks kontroles posms.
Iespējas
Organizatoriskās struktūras parasti ir mehāniskas vai organiskas. Hierarhiskas, nodalītas birokrātijas, ko sāka agrīnie organizatoriskie teorētiķi, strādā ar mašīnu līdzīgu precizitāti. Viss - darba uzdevumi, ražošanas secība, loģistika utt. - tiek regulāri plānots, lai palielinātu efektivitāti. Tomēr rodas grūtības, ražojot preces vai pakalpojumus, protams, nav iespējams sistematizēt. Stingri formālas struktūras kavē radošumu un kopīgu domāšanu. Impromptu, savstarpēji funkcionējošas darba grupas, kas var brīvi eksperimentēt un ieviest jauninājumus, ir labāk risināt sarežģītas problēmas. Galvenajos aspektos to adaptīvā orientācija uz procesu ir līdzīga dzīvam organismam.
Veidi
Funkcionālā organizācijā galvenā operatīvā amatpersona (COO) pārrauga vienu nodaļu, kuras uzdevums ir tirgot, otru ar ražošanu, trešdaļu ar pētniecību un izstrādi utt. Produktā vai ģeogrāfiskajā apgabalā katram peļņas centram vai reģionam ir savs funkcionāls nodaļas, kuras pārrauga ģenerāldirektors, kurš ziņo COO. Vai arī uzņēmums var saglabāt savu funkcionālo struktūru, uzticot vadītājam koordinēt katru funkcionālo departamenta darbu ar konkrētu produktu un kļūt par matricas organizāciju.
Brīdinājums
Daudzi start-up uzņēmumi, kuriem ir labs produkts un augošs pārdošanas apjoms, tomēr beidzot neizdodas, jo viņiem trūkst organizatoriskās struktūras. Tāpat arī neveiksmi izveidojuši uzņēmumi, kas saskaras ar organizācijas struktūru, kas nav piemērota tās konkurences videi. Hierarhiski tie lēni reaģē uz mainīgajiem tirgus apstākļiem. Produkts vai ģeogrāfiskie produkti upurē apjomradītus ietaupījumus. Ja izstrādājumam un funkcionālajam vadītājam ir dažādas darba kārtības, matricas ir upuris iekšējai pārslēgšanai. Tāpēc ir ļoti svarīgi atrast optimālu organizatorisko “piemērotību”, ņemot vērā uzņēmuma lielumu, izmantotās tehnoloģijas un tirgus.
