Autokrātiskās vadības teorija ir arī pazīstama kā autoritāras vadīšanas teorija, kas ietver grupas vadīšanu tādā pašā veidā, kā diktators varētu kontrolēt valsti. Autokrātisks līderis neuzklausīs savu padoto idejas un pieņems visus savus augsta līmeņa lēmumus. Kaut arī autoritārisms vairumā gadījumu nav ideāls, augstākās likmes situācijās, kas prasa ātru lēmumu pieņemšanu vai darba vidē, kur sākuma līmeņa darbiniekiem ir nepieciešamas plašas vadlīnijas, var būt vēlams.
Kas ir autokrātija?
Kā jūs varētu uzminēt, autokrātiskā vadības teorija balstās uz autokrātiju vai autoritārismu valdībās. Būtībā autokrātija ir diktatūra, kurā vienai personai bez ierobežojumiem ir neierobežota, nekontrolēta vara pār visiem citiem. Ārpus valdības iestatījuma tas vienkārši nozīmē, ka viena persona grupā kontrolē pārējo. Kā norāda nosaukums, tie, kas uzņemas autoritāras vadīšanas teorijas teorijas, īsteno absolūtu autoritāru kontroli pār saviem darbiniekiem.
Kas ir autoritārās līderības stils?
Lietojot uzņēmējdarbību, autoritārie līderi ir priekšnieki, kas kontrolē visus lēmumus savā departamentā vai uzņēmumā ar nelielu vai nekādu padotības devumu. Šie vadītāji izvēlas tikai savas idejas un spriedumus. Viņu darbiniekiem netiek lūgts viņu viedoklis, un, ja viņi piedāvā savus viedokļus, tie tiek ignorēti. Dažos gadījumos darbinieks var tikt sodīts pat par ieteikumu piedāvāšanu.
Neatkarīgi no visu lēmumu pieņemšanas departamentā un reti meklējot darbiniekus, autokrātisks līderis bieži arī diktē, kā darbinieki veic savu darbu, reti uztic uzticēt saviem uzdevumiem veikt svarīgus uzdevumus, uzstāt uz stingru biroja un departamenta noteikumu ievērošanu un atturēt no ārpuses kastes domāšana.
Lai gan līdera neierobežoto autoritāti ir viegli redzēt kā sliktu (ko tā parasti ir politiskā vidē), autoritārai vadībai uzņēmējdarbībā ir daudz priekšrocību. Vissvarīgākais ir tas, ka, pieņemot lēmumus ātri un efektīvi, autoritārisms var nodrošināt, ka šos svarīgos zvanus var veikt gandrīz uzreiz. Tas var būt īpaši noderīgi, ja darba vide ir īpaši saspringta, jo darbinieki var koncentrēties uz saviem konkrētajiem uzdevumiem, nevis pieņemt sarežģītus lēmumus, jo šos lēmumus izskatīs grupas vadītājs.
Turklāt tas var būt izdevīgs arī grupās, kur neviens cilvēks nevēlas ņemt zobus, un visi peld bez virziena. Šādos gadījumos spēcīgs līderis var pāriet uz darbu un noteikt uzdevumus un termiņus, lai efektīvāk paveiktu darbu.
Protams, tikai tāpēc, ka autokrātiskajai vadībai ir dažas priekšrocības, tas nenozīmē, ka tas ir izdevīgs visās situācijās. Autoritārie līderi bieži tiek uzskatīti par bossy un unlikable, kas nevar motivēt darbiniekus, kuri nevēlas iepriecināt kādu, kam nepatīk. Daudzos gadījumos autokrātisko līderu darbinieki strādās tikai tad, kad boss būs istabā vai ja viņi zina, ka viņi tiks sodīti, ja viņi nokavē termiņu.
Autokrātiskie līderi arī attur radošumu starp saviem darbiniekiem, kuri nejūtas kā viņu iemaksas tiek novērtētas. Tā rezultātā darbinieki, kuri ir noguruši no ideju nošaušanas, var atstāt daudzas lielas idejas. Tas var būt īpaši problemātiski, ja vadītāja darbiniekiem ir specializētas prasmes, kas, iespējams, radītu unikālu pieredzi problēmu novēršanas procesā.
Daudzi pieredzējuši darbinieki atteiksies strādāt kādam, kas izmanto autokrātiskas vadības metodes, jo uzskata, ka viņu zināšanas tiek ignorētas, viņu prasmes ir nepietiekami izmantotas un viņu talanti netiek novērtēti. No otras puses, autoritārā vadība bieži ir noderīga departamentos, kur lielākā daļa darbinieku ir sākuma līmeņa darbinieki, jo šiem darbiniekiem ir nepieciešami norādījumi un reti ir jaunas vai noderīgas idejas, lai veicinātu darba vietas problēmas.
Vispārīgi runājot, stingra autoritārā vadība var radīt īstermiņa ieguvumus uzņēmumā vai departamentā, bet bieži vien mazinās morāli un radošumu, kā rezultātā tiek nodarīti ilgtermiņa zaudējumi.
Kādi ir četri līderības veidi?
Autoritārisms ir tikai viens no četriem galvenajiem līderības stiliem un teorijām. Pārējie trīs līderības stili ir demokrātiski (vai līdzdalīgi), laissez-faire (vai brīvi) un paternālisms. Katram līderības stilam ir savas priekšrocības un trūkumi, tāpat kā autokrātiska vadība.
Demokrātiskie līderi daudzējādā ziņā ir pretrunā autoritāriem vadītājiem, jo tie decentralizē autoritāti, bieži konsultējoties ar saviem padotajiem un iesaistot tos plānu un politikas veidošanā. Šie vadītāji aktīvi meklē darbinieku līdzdalību un idejas un regulāri izmanto šos ieguldījumus. Daudzas reizes līderis vienkārši darbojas kā moderators viņas padoto grupā, mudinot viņus nākt klajā ar ieteikumiem un vajadzības gadījumā virzīt sarunu.
Lai gan autoritārisms varētu strādāt labāk vecās skolas uzņēmumos (tas bija vēlamais līderības stils biznesā līdz 1970. gadiem) vai impērijas koncentrējās uz vienu konkrētu uzņēmuma vadītāju (piemēram, Donald Trump uzņēmējdarbību), daudzi mūsdienu uzņēmumi labāk darbojas ar demokrātiskiem līderiem, kuri balstīties uz savas komandas radošumu un pieredzi. Demokrātiskās vadības stils bieži vien uzlabo darbinieku morāli, kopējos mērķus starp visu līmeņu darbiniekiem, lielākas spējas atrisināt patiesi sarežģītas problēmas, uzlabo darba izpildi, samazina prombūtni un ievērojami samazina darbinieku mainību. Negatīvā virzienā, ja ir pārāk maz norādījumu no priekšnieka, demokrātiskā vadība var novest pie nokavētiem termiņiem, darbinieku trūkuma un lēnāka lēmumu pieņemšanas procesa. Turklāt darbinieku ideju klausīšanās vienmēr var izraisīt aizvainojumu, ja šīs idejas netiek īstenotas.
Laissez-faire līderi parasti izvairās no atbildības un varas, kad vien iespējams. Šie priekšnieki cenšas netraucēt saviem darbiniekiem, nododot atbildību par lēmumu pieņemšanu saviem padotajiem. Šie vadītāji nesniedz virzienu un neļauj saviem darbiniekiem izveidot savus mērķus, atrisināt savas problēmas un noteikt savus termiņus. Teorētiski katrai personai šajās grupās vajadzētu justies pašmotivētai, un tai būtu jādara viss iespējamais, lai panāktu maksimālus rezultātus uzņēmumam. Tomēr praksē darbinieki, kas strādā saskaņā ar šāda veida līderiem, bieži jūt, ka viņi ir atstāti plekste bez virziena, kā vai kad darīt savu darbu. Darbinieki bieži saskaras ar ciešiem personīgiem sakariem ar viņu priekšniekiem šajā sistēmā; tomēr viņi bieži vien neievēro viņu līdera pilnvaras un bieži vien ignorēs vai ignorēs dažas direktīvas, kuras tās ir dotas.
Visbeidzot, tēva vadītāji darbojas kā savu darbinieku vecāki. Šie vadītāji uzskata, ka viņi vislabāk zina, bet viņi joprojām mudina padotniekus nākt klajā ar savām idejām. Tāpat kā gadsimta vidus vecuma tēvs, priekšnieks skatās uz saviem darbiniekiem, vada viņu darbu un sagaida, ka viņi iepriecinās viņu, pabeidzot darbu saskaņā ar viņa direktīvām. Šie līderi bieži nodrošinās darbiniekiem labas algas un papildu pabalstus ar cerību, ka viņu padotnieki strādās grūtāk no pateicības. Kaut arī paternālisms zināmā mērā var dot labumu darbiniekiem, un tas var radīt pateicību, pārmērīgs līmenis bieži vien liek darbiniekiem justies no līdera piespiešanas, kas izraisa sacelšanos un aizvainojumu, tāpat kā daudzi pusaudži, kas nodarbojas ar pārāk patronizējošu vecāku.
Kas ir autoritārā līdera piemērs?
Palūdziet vairumam cilvēku nākt klajā ar autoritāras līdera piemēru, un, visticamāk, tiks uzskaitīti diktatori, piemēram, Hitlers, Mussolini vai Ļeņins, bet ir daudzi uzņēmumu vadītāji, kas arī slaveni īsteno autokrātiskās vadības teoriju. Piemēram, Martha Stewart izveidoja miljardu dolāru impēriju no zemes uz augšu, izmantojot stingru, rūpīgu vadības stilu. Tā rezultātā viņa tagad ir viena no spēcīgākajām sievietēm pasaulē. Stewart ir pazīstams kā īpaši prasīgs un rūpīgs kā boss. No otras puses, Stewart ir novērtējis arī darbinieku motivācijas nozīmi, lai viņas darbinieki justos vērtīgi, palīdzot noliegt dažus autokrātiskās vadības trūkumus.
New York Times ir pazīstams ar to, ka tā darbojas ļoti autokrātiskā veidā. 1970. gados A.M. Rosenthal vadīja uzņēmumu, paaugstinot efektivitāti un peļņu ar stingru vadības stilu. Kamēr viņa prasīgie darbinieki bija grūti, termiņu orientētajai laikrakstu nozarei ir vajadzīgs zināms autoritārās vadības līmenis, lai katru dienu publicētu publikāciju, un galu galā viņa virziens palīdzēja novest pie tā, ka papīrs kļūst par vienu no veiksmīgākajiem pasaulē.
Ņujorkas izpildvaras redaktors Howells Raines paņēmis iedvesmu no Rosenthal vadības stila viņa valdīšanas laikā laikā no 2001. līdz 2003. gadam. Viņš ieviesa politiku, kas pazīstama kā „zonu pārpludināšana”, kas prasīja reportieriem izmantot visus resursus, lai segtu to, ko viņš noteica par svarīgāko dienas stāsti. Viņa vadībā papīrs ieguva rekordu septiņas Pulitzera balvas vienā gadā. Tomēr negatīvā situācijā Raines vadībai bija raksturīga jūtīgums un smagums. Darbinieki uzskatīja, ka viņš ir nicinošs, attaisnojošs un pat sarkastisks, pārņemot visus lēmumus par pārklājumu un nogalinot stāstus pēc vēlēšanās. Viņš bija pat rupjš pret vecākajiem žurnālistiem, aplūkojot visu darbu, kas paveikts uz papīra pirms viņa ierašanās. Visbeidzot, viņa uzvedība izraisīja darbinieku atstumtību un pazemināja morāli, kā rezultātā samazinājās informācijas kvalitāte un daudzums, kas abi ir kritiski laikraksta birojā. Neskatoties uz panākumiem ar septiņām Pulicera balvām, Raines tika atlaists tikai pēc 21 mēneša, jo viņš negatīvi ietekmēja kopējo darba vietu.
Vēl viens negatīvs autokrātiskās vadības piemērs bija Leonas Helmsley no Helmsley viesnīcu ķēdes, kurš bija tik grūti strādāt ar šo tabloīdu, kas saukts par "vidus karalieni". Viņas vadība palīdzēja ķēdei gūt panākumus, bet viņas stingra uzvedība un neiespējamās prasības radīja visai dusmīgu personālu, sākot no viesnīcas kalpotājiem līdz augstākajiem vadītājiem. Viņas nežēlīgā uzvedība ļāva darbiniekiem izspiest svilpes par viņas neētisko praksi, tostarp izvairīšanos no nodokļu maksāšanas, atgriešanos un izspiešanu, kā rezultātā viņai tika uzliktas krimināllietas. Izmēģinājuma laikā viņas personīgā kalpone liecināja pret viņu, norādot, ka Helmslijs kādreiz bragged: "Tikai mazie cilvēki maksā nodokļus." Galu galā, Helmslijs tika sodīts par 21 mēnešu cietumsodu viņas noziegumu rezultātā.
Pēdējais piemērs par autokrātiskās vadīšanas briesmām ir Albert J. Dunlap. Viņš tika pieņemts darbā par Sunbeam Corporation izpilddirektoru 1996. gadā. Viņš izgāja aptuveni 11 000 cilvēku jeb 40% no uzņēmuma darbaspēka. Tas palīdzēja uzlabot uzņēmuma apakšējo pozīciju un īstermiņā paaugstināja akciju cenas, bet talantu zaudēšana izraisīja ilgtermiņa problēmas uzņēmumā, kas ilgi pārsniedza 20 mēnešu stintu.
Kā izvairīties no autoritārisma uzņēmējdarbībā
Kaut arī nav nekas nepareizs autoritāras spēcīgas vadības stila iekļaušana īpašās, augstspiediena situācijās, jums nevajadzētu šo praksi visu laiku īstenot vai arī jūs varat ciest no autokrātiskās vadības teorijas nepietiekamības. Tā vietā, lai ļaunprātīgi izmantotu savas pozīcijas spēku un parādītos kā vadošs diktators, jums jāveicina darbinieku iemaksas situācijās, kad lēmums nav jāpieņem nekavējoties.
Ir svarīgi atturēt darbinieku aizvainojumu, izmantojot savu darbinieku ieteikumus un zināšanas, lai viņi justos dzirdējuši.Atzīstiet arī individuālos ieguldījumus, ko jūsu darbinieki dara, lai vēl vairāk motivētu viņus un padarītu viņus justos novērtēti.
