Iespējams, ka jums nepatīk jūsu biznesa lēmumi, salīdzinot ar niršanas ar smilšu strūklu, bet tas ir atkritumu tvertnes modeļa sekas. Kā aprakstīja pētnieki Cohen, marts un Olsens 1972. gadā, organizācijas visas savas problēmas un iespējamos risinājumus meta metaforiskā miskastē. Kad viņiem ir jārisina problēma, viņi sasprādzējas spārnā un izvelk risinājumu praktiski nejauši.
Padomi
-
Atkritumu krātuves modelis saka, ka lielākā daļa organizatorisko lēmumu ir neracionāli.
Kā organizācijas pieņem lēmumus
Pirms gadsimta, pieņemot lēmumus, tika pieņemts, ka vadītāji izdarīja politikas izvēli un racionāli atrisināja problēmas. Saskaroties ar izaicinājumu, viņi apkopoja visus attiecīgos faktus, rūpīgi izvērtēja tos un izvēlējās risinājumu, kas atbilst uzņēmuma interesēm.
Reālajā dzīvē tas bieži nav iespējams. Vadītājiem nav pieejama visa informācija, laiks, lai pieņemtu lēmumu, vai arī skaidri redzēt, kura organizatoriskā izvēle ir labākā.
Alternatīvās teorijas pieņem, ka vadītāji pieņem lēmumus neracionāli. Piemēram, papildu modelis norāda, ka vadītāji izvēlas, kurš lēmums prasa vismazākus centienus, pat ja tas nav labākais risinājums. Cohen, March un Olsen atkritumu tvertņu modelis ļauj vadītājiem darīt vairāk pūļu. Tomēr tā joprojām pieņem, ka viņi pieņem neracionālus lēmumus.
Izskaidrots atkritumu atkritumu modelis
Cohen, marts un Olsens uzskata, ka lēmumu pieņēmēji bieži darbojas neracionālā vidē ar lielu nenoteiktību. Tā rezultātā viņi pieņem lēmumus, neievērojot racionālu faktu vākšanas pieeju un pārdomāti izvērtējot pierādījumus. Atkritumi var izlemt, ka lēmumu pieņemšana nav ideāls risinājums. Tā vietā tas sajauc un atbilst elementiem, kurus organizācija jau ir iekļāvusi traukā:
- Izvēles, kas meklē problēmas
- Jautājumi un jūtas, kas meklē lēmumus ietekmēt
- Risinājumi meklē jautājumus, kurus viņi var atrisināt
- Lēmumu pieņēmēji meklē kaut ko darīt
Sākotnējā 1972. gada teorija koncentrējās uz akadēmiskajām iestādēm. Vēlāk rakstnieki paplašināja to lēmumu pieņemšanā uzņēmējdarbībā. Par atkritumu atkritumu teorijas piemēru uzskatiet uzņēmēju, kurš uzsāk savu trešo vai ceturto startu. Kad viņš nokļūst problēmā, viņa pirmā doma varētu būt gūt pieredzi: sasniegt atkritumus vienā no risinājumiem, ko viņš izmanto līdzīgās situācijās.
Vai modelis ir taisnība?
Atkritumu kanāla modeļa veidotāji neiesaka šo pieeju kā lēmumu pieņemšanas veidu. Tā vietā viņi apgalvoja, ka tas parasti ir lēmumu pieņemšanas process. Problēmu risināšana šajā modelī ir anarhiska haoss, kur vadītāji vienkārši izmanto pirmo risinājumu, ko viņi iztukšo no miskasti. Tā kā šis risinājums strādāja vienreiz, tas var vēlreiz noteikt lietas, bet tas nav slam dunk.
Modeļa kritiķiem ir vairāki iebildumi. Viens no tiem ir tas, ka mēs neizvēlamies pilnīgi nejauši, pat tad, ja mēs esam pakļauti spiedienam. Tā vietā mēs esam ierobežojuši mūsu jau pastāvošās tendences. Vēl viens iebildums ir tas, ka, lai gan daudzi lēmumi var izskatīties nejauši, tas ir tāpēc, ka mēs nevaram redzēt dažas no tām ietekmējošām ietekmēm.
Nav bijis daudz pētījumu, lai apstiprinātu vai atspēkotu sākotnējo atkritumu tvertnes modeli. Tas var būt tāpēc, ka cilvēki vēlas vadītājus pieņemt informētus, labi pārdomātus un racionālus lēmumus. Neiracionālu lēmumu pieņemšana tiek uzskatīta par kaut ko, lai izvairītos no tā, ka tā netiek pētīta un analizēta.
Vai tas atrisina kaut ko?
Atkritumu pieeja var izklausīties, ja tā radītu atkritumu rezultātus. Tas ne vienmēr ir taisnība. Veiksmīgam uzņēmējam vai menedžerim bieži ir daudz pieredzes, lai risinātu biznesa problēmas. Balstoties uz šo pagātnes pieredzi, sasniedzot varu, var rast labu risinājumu pašreizējām problēmām.
No otras puses, izmantojot to, kas ir atkritumos, var garantēt, ka jums nebūs nekas jauns vai oriģināls, kuru iepriekš neesat mēģinājis. Tas var būt kļūda. Ja labākais risinājums pašreizējai problēmai ir jauna ideja, ierobežojot sevi ar to, kas ir iespējams, jūs nesaņemsiet vislabākos rezultātus. Uzņēmēji, kas nāk klajā ar jaunām idejām, var tos pievienot nākotnes problēmu risināšanai.
Cohen, March un Olsen uzskatīja, ka atkritumi var pieņemt lēmumus par optimālu rezultātu. Vadītāja izvēle galu galā var atrisināt šo problēmu, bet cita izvēle varētu būt tikpat labi atrisināta. Citas problēmas vienkārši piepildās no risinājuma līdz risinājumam, patiešām neatrisinoties. Trio sarakstā ir vairāki iespējamie atkritumi, kas var rasties lēmumu pieņemšanas procesā:
- Lidojums. Problēmas ilgi var sagaidīt, nesaskaņojot ar lietojamu risinājumu. Galu galā viņi nekad nav atrisināti.
- Pārraudzība. Lēmumu pieņēmēji ir izmisīgi, lai atrisinātu problēmu, tāpēc viņi no risinājuma saņem risinājumu un piemēro to. Risinājums nav īsti piemērots, bet lēmēji var apgalvot, ka viss ir atrisināts.
- Izšķirtspēja. Dažreiz vadība izspiež risinājumus no atkritumu tvertnes, kas faktiski atrisina problēmu. Tas ir vairāk saistīts ar veiksmi un izredzes nekā jebkurš racionāls process.
Kāpēc izlemt šo ceļu?
Atkritumu izveides modeļa veidotāji uzskatīja, ka cilvēki šādā veidā pieņem lēmumus, jo racionāla, formāla lēmumu pieņemšana bieži nebija praktiska.
Skolu direktoriem, piemēram, jāpieņem lēmumi, braucot starp vairākām ieinteresētajām pusēm: studentiem, skolotājiem, vecākiem, vietējām skolu valdēm un citām amatpersonām un, iespējams, vietējai sabiedrībai. Mēģinot līdzsvarot visu šo ieinteresēto pušu vēlmes ar racionālu, analītisku, mierīgi pamatotu pieeju, bieži vien nav iespējams. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad lēmumi jāpieņem ierobežotā laikā, bieži vien ar spiedienu.
Rezultāts? Principāli neizdodas pieņemt lēmumus, pamatojoties uz viņu pieredzi par to, kas darbojas, un sabiedrības viedokli par to, kādi rezultāti ir pieņemami. Viņi arī vēlas, lai būtu skaidrs, ka viņi smagi strādā pie problēmas. Viņi var pieņemt lēmumus, lai pierādītu, ka skola strādā pie risinājumiem, pat ja risinājumi nav noderīgi.
Atkritumu kanāla teorija: piemērs
Pētījumā par Izraēlas skolām tika konstatētas trīs situācijas, kurās administrācija nepildīja atkritumu apsaimniekošanas pieeju:
- Kad skolām ir jāpieņem lēmums par mācību metodēm vai studentu vadīšanu
- Kā skolas īsteno tām noteiktās reformas
- Kā izmantot skolas resursus
Jaunas mācību metodes bieži tiek piešķirtas no augstākām iestādēm, kuru pilnvaras tās pieņem. Skolotāji nesaņem laiku, lai izpētītu jauno pieeju, redzētu, kā viņi var darīt to darbu vai eksperimentēt ar to. Ja problēmas studentam ir jābūt disciplinētam, risinājums var koncentrēties uz to, kurš ceļš saglabās viņa vecākus no sūdzības.
Kā vadītāji var palīdzēt
Cohen, marts un Olsens uzskata, ka vadībai ir ierobežota loma organizācijas lēmumu veidošanā. Labs līderis nevar apturēt atkritumus lēmumu pieņemšanā, bet viņi var ietekmēt to, kas nāk no trauka:
- Viņi nosaka grafiku, kad organizācija risina jautājumus vai problēmas.
- Viņi ir jutīgi pret risinājumiem strādājošo darbinieku interesēm un iesaistīšanos.
- Viņi nolemj problēmu risināšanas iniciatīvas, kas ir kļuvušas bezcerīgi mulsinātas un neefektīvas.
- Viņi atzīst, ka viņu plāni var būt simboliskāki nekā produktīvi.
- Viņi izlemj, cik daudz pūļu un enerģijas veltīt problēmas risināšanai.
- Tie nodrošina savienojumus ar pieejamajiem resursiem.
Pētījumā par IT projektu panākumiem un neveiksmēm tika konstatēts, ka rezultāti ir atkarīgi no tā, vai vadība bija hierarhiska un no augšas uz leju vai pilnvaroti zemāka līmeņa darbinieki piedalīties. Projekti, kas ļāva vairāk piedalīties lēmumu pieņemšanā, bija veiksmīgāki.
Varbūt visefektīvākā lieta, ko vadītāji var darīt, ir apzināti izvēlēties neizmantot atkritumus lēmumu pieņemšanā. Apzināti centieni meklēt jaunus risinājumus un idejas, nevis pārstrādāt jebkādus atkritumus vai jebkādus cēloņus, kas rada vismazākus neērtības, var būt tālu, lai iegūtu labus rezultātus.
