Uzņēmumiem, kas veiksmīgi īsteno korporatīvās pārmaiņas, ir dažas kopīgas lietas. Tie ietver darbiniekus plānošanas procesa sākumā un pielieto stipro, vājo pušu, iespēju un draudu analīzi, kas pazīstama kā SWOT analīze, lai novērtētu uzņēmuma pašreizējo situāciju, spējas, problēmas un pamatā esošos domāšanas veidus, kas jāmaina, lai transformācija būtu veiksmīga. Motorola, General Electric un Nissan-Renault, visi Six Sigma pārvaldības stratēģijas piemēri, ir galvenie veiksmīgas pārmaiņu pārvaldības piemēri.
Six Sigma
Lai saprastu Motorola, General Electric un Nissan-Renault panākumus pārmaiņu uzsākšanā un pārvaldīšanā to milzīgajās organizācijās, apsveriet to Six Sigma vadības filozofiju. Six Sigma ir rūpīgs katra procesa un procedūras novērtējums uzņēmumā, lai atrastu un novērstu defektus. Defekti un kļūdas var samazināt uzņēmuma darbību un izšķērdēt laiku un naudu. Six Sigma detalizētais raksturs, protams, veicina daudzus galvenos elementus, kas konstatēti veiksmīgā pārmaiņu vadībā uzņēmumos.
Motorola
Six Sigma tika izstrādāta Motorola 1986. gadā Bill Smith, inženieris ar uzņēmumu. Tiek lēsts, ka process kopš uzņēmuma dibināšanas ir saglabājis uzņēmumu vairāk nekā $ 18 miljardu apmērā. Tās radīšana bija tehnoloģiju izpētes un attīstības procesa pilnveidošanas rezultāts, kas radās jaunu produktu radīšanā. Tā panākumi kvalitātes cikla un izmaksu efektivitātes uzlabošanā ražojuma ciklā tika pielāgoti, lai novērtētu darbības procesu un procedūru neefektivitāti. Jeff Summers, kvalitātes direktors un sešās Sigma mācības Motorola universitātē, apkopo, kā uzņēmums guva panākumus: "Vai ir process, lai atklātu, kas ir iesaistīts, kas mainās, un attiecīgais iekšējais / ārējais konteksts."
General Electric
Jack Welch, bijušais General Electric priekšsēdētājs un izpilddirektors, pirms uzņēmuma aiziešanas pensijā 1981. gadā pārvietoja uzņēmumu no tirgus vērtības tikai 12 miljardu ASV dolāru apmērā līdz aptuveni 280 miljardiem ASV dolāru 1998. gadā. Viņš ir viens no redzamākajiem Six Sigma atbalstītājiem. Viņš uzsāka Six Sigma transformāciju General Electric 1995. gadā un piegādāja 320 miljonus ASV dolāru ražīguma pieaugumu un peļņu. Welch ir guvis panākumus ļoti iesaistītajiem darbiniekiem. Viņš apgalvo, ka 50% sava laika tērē cilvēkiem. "Šo vietu vada tās lielie cilvēki," saka Welch. "Lielākais sasniegums, kas man bija, ir atrast lieliskus cilvēkus."
Nissan-Renault
1999. gada jūnijā Renault iegādājās Japānas automobiļu ražotāju Nissan. Gadu pēc tā lielākajiem zaudējumiem 2001. gada maijā Nissan Motor Company ziņoja par lielāko neto peļņu tās vēsturē. Tas tika paveikts, sīki pārskatot tās procesus un procedūras, pēc tam novirzot resursus no tā, kur tie nebija efektīvi, lai izmantotu izdevīgāk. Tas ietvēra izmaksu samazināšanu, aktīvu pārdošanu un tradicionālo keiretsu sistēmu savstarpējo līdzdalību, ciešas un ilgtermiņa biznesa attiecības likvidēšanu un spēcīgas saiknes starp ražotāju un piegādātāju vadību. Tā bija liela uzņēmējdarbības un kultūras pārmaiņa, taču tā bija veiksmīga.
