Izmaiņas ir neizbēgami pastāvīgas uzņēmumos. Dažas organizatoriskas pārmaiņas tiek stimulētas ar ārēju ietekmi, tostarp ekonomiskiem, tehnoloģiskiem, kultūras, politiskiem un sociāliem spēkiem. Izmaiņas var rasties arī darbinieku vai vadītāja uzvedības un vajadzību dēļ. Neatkarīgi no izmaiņu katalizatora dažādus organizatorisko pārmaiņu modeļus var iedalīt dažādos iestatījumos. Izmaiņu modeļu veidi atšķiras pēc intensitātes, ietekmes, izmaksām un sarežģītības. Piemēram, daži var aizņemt vairāk laika, lai īstenotu un var saskarties ar spēcīgu darbinieku pretestību. Izmaiņu modeļu izpratne var palīdzēt mazajiem uzņēmumiem un lielām korporācijām efektīvāk plānot un pārvaldīt savas organizācijas.
Modificēts izmaiņu modelis
Modificētie organizatorisko pārmaiņu modeļi nodod esošās zināšanas un pieredzi, lai iegūtu atbalstu citai darbībai. Pazīstamība - modificēto izmaiņu modeļu būtiska sastāvdaļa - palielina darbinieku atbilstību. Piemēram, mazumtirdzniecības veikali regulāri var pagarināt stundas brīvdienu sezonai vai pārdošanai; tikmēr vadītāji var izmantot paplašināto grafiku, lai veiktu neplānotu inventarizācijas revīziju. Tā kā darbinieki ir pieraduši pie idejas par ilgstošām stundām īpašiem notikumiem, komunikācija nav sarežģīta. Šī īslaicīgā pārmaiņa ir viegli pārvaldāma, un darbinieki ir mazāk izturīgi pret ideju par īsāku darba stundu skaitu. Modificētais izmaiņu modelis parāda vienkāršību, atbilstību un ietekmi. Tas ir zemākais izmaksu, sarežģītības, pretestības un īstenošanas laiks.
Izgudrojuma maiņas modelis
Organizācijas var censties veicināt sākotnējās un revolucionārās koncepcijas. Uzlabotas koncepcijas ir izgudrojamas, ja tās var mainīt nozares standartus. Izgudrojuma izmaiņu modelis ir mērens, sarežģīts, īstenojams un maksā. Izmantojot esošās problēmas vai problēmas, jaunus risinājumus var pielāgot, lai attīstītu praksi. Izgudrojamie risinājumi var iegūt satraukumu, jo tie ir jauni, bet īstenošana ir sarežģīta, jo nav piemēri. Tāpēc ir jāpārvalda mērena nenoteiktības, pretestības un negaidītu izmaksu sajūta. Jaunā tehnoloģija ir izplatīta organizatorisku pārmaiņu cēlonis. Šāda veida organizatoriskās pārmaiņas pierāda rakstāmmašīnu un vārdu procesoru aizstāšana ar datoriem.Datori ir apmierinājuši nepieciešamību koplietot un uzglabāt informāciju, bet sākotnēji pieprasīja dārgu aparatūras iegādi un plašu darbinieku apmācību, lai apgūtu programmēšanas prasmes. Datorizēta izmantošana organizācijās apšaubīja status quo un pretdarbību, ko radīja rakstāmmašīnu, vārdu procesoru un papīra kartotēku ieradušie darbinieki. Datoru integrācija bija izgudrojuma izmaiņu modelis, jo tas bija jauns risinājums esošajām organizatoriskajām vajadzībām, ieviešana bija mēreni sarežģīta, un tā mainīja darbības standartus praktiski visās nozarēs.
Radikāli novatorisks pārmaiņu modelis
Radikāli novatoriski ir pārmaiņu modelis, kas var pilnībā pārstrukturēt jebkuras prakses, nozares vai organizācijas pamatu. Tas ir vissarežģītākais, visdārgākais un visdažādākais visu veidu izmaiņu modelis. Tas ir saistīts ar augstu riska pakāpi, bet tas var apdraudēt vadības, darbinieku un nozares mantojumu. Radikālas novatorisma piemērs ir Henrija Forda T tipa automobiļa izgudrojums. Šīs radikālās pārmaiņas izjauca 18. gadsimta transporta līdzekļu, piemēram, zirgu un pārvadāšanas, pamatu. Automašīna kļuva par fenomenālu koncepciju, kas pastāvīgi imitēja, izmantojot modificētus un izgudrojumus. Organizācijā radikāli novatoriski var aplūkot, kā uzņēmums projektē savu infrastruktūru, darbību vai pat komunikācijas praksi.
Pārmaiņu pārvaldība
Neatkarīgi no vajadzīgā izmaiņu modeļa vadītājiem jāapsver trīs posmu process pārmaiņu pārvaldībai. Pirmkārt, veidojiet izpratni, izveidojot galvenos veiksmes pasākumus, kas nosaka darbības vai pārmaiņu nepieciešamību. Šis ir izglītības process, ko izmanto, lai ietekmētu attieksmi, uzskatus un vidi, lai noteiktu posmu, lai uzņemtu pārmaiņas. Tad īstenojiet pārmaiņas, turpinot izglītību, atbalstu un piemērus. Vadītāji var vadīt piemēru un izveidot atalgojuma sistēmas par atbilstību. Visbeidzot, pārmaiņas tiek nepārtraukti pārvaldītas ar mācīšanās aktivitātēm, pozitīvu pastiprināšanu un stabilitātes demonstrēšanu. Šajā posmā vadītāji var atsaukties uz galvenajiem veiksmes pasākumiem, kas noteikti pirmajā solī, lai pastiprinātu ierosinātās izmaiņas.
