Lean ir nepārtrauktas pilnveidošanas metodika, kas pielāgota no Toyota ražošanas sistēmas. Tas ietver darbiniekus visos līmeņos, īpaši strādniekus, lai identificētu un likvidētu atkritumus visās tās formās. Kas paliek pāri, ir pievienotās vērtības darbs, kas apmierina klientus. Tā arī atbrīvo no jaudas pārpalikumu, dodot iespēju strādāt vairāk un gūt lielāku peļņu. Lean ir pastāvīga metodika, jo pastāvīgi rodas jaunas atkritumu formas. Organizācija vienmēr var pilnveidoties.
Definējiet vērtību plūsmas
Lean nosaka vērtību plūsmas, kas ir tiešais ceļš, lai apmierinātu klientu. Ražošanas vidē (piemēram, automobiļu ražotājs) vērtības plūsma ietver veikala grīdu, kur produkts tiek ražots, uz automaģistrāles, kad automašīnas tiek nosūtītas, dīleri, kur tiek parādītas automašīnas, un piegādi klientam. Tā ietver arī pārdošanas un servisa funkcijas.
Identificējiet atkritumus
Iesaistiet darbiniekus visos līmeņos, kas strādā ar vērtību plūsmu, tostarp darbiniekus no ienākošas piegādes, ražošanas, izejošās kuģniecības, loģistikas un pārdošanas, lai identificētu atkritumus šajā vērtības plūsmā. Tas ir pazīstams kā kaizen, japāņu termins.
Lean atzīst septiņus vispārīgos atkritumu veidus: pārprodukciju, gaidīšanu, inventarizāciju, pārprocesēšanu, kustību, transportēšanu un defektus.
Ražošanas darbinieks, kurš gaida neveiksmi, kamēr “augšup” darba stacija saplūst, lai pabeigtu savus uzdevumus, var noteikt gaidīšanas atkritumus. Vēl viens ražošanas darbinieks, kas konstatē, ka “lejupējā” darba stacija atrodas citā rūpnīcas stāvā, var identificēt izšķērdēto kustību. Kvalitātes nodrošināšanas inženieris vai klientu apkalpošanas pārstāvis var noteikt defektu atkritumus.
Šis vienreizējais projekts ir grandiozais kaizen. Kaizen parasti ir mērķtiecīgāks un mērķtiecīgāks par dažiem darbiniekiem noteiktā funkcijā vai nodaļā, vēršot īpašu iespēju uz uzlabojumiem; bet šis grandiozais kaizen iepazīstinās darbiniekus ar šo ideju.
Nolieciet Value Stream
Veikt kaizens vērtību plūsmu tādās jomās kā uzņēmuma kafetērija, drošība, uzturēšana un uzskaite. To darot, organizācija tiek uzskatīta par klientu un samazina uzņēmējdarbības izmaksas un pēc tam arī pārdoto preču izmaksas. Tas galu galā kalpo arī klientam.
Viens no vienkāršajiem mērķiem ir uzlabot kārtību, lai iegūtu naudu. Ātri reaģējot uz klienta pasūtījumu un ātri un bez defektiem, uzņēmums realizē peļņu ātrāk. Grāmatvedība var uzlabot pasūtījumus līdz naudai ar tādiem laika un darba ietaupījumu uzlabojumiem kā progresīvi kuģniecības paziņojumi un automatizēta rēķinu sagatavošana.
Automatizēt
Populāra liesa aksioma ir „noteikumi, nevis rīki”, kas nozīmē, ka atbilde uz klientu apmierinātību nav tehnoloģija, bet gan cilvēka spriedums un atjautība. Otrā aksioma ir „urbšana, bērns, urbšana”, kas nozīmē, ka, lai darbinieks varētu veikt kādu uzdevumu, bet savā pamatkompetencē - metināt metinātāju, vadīt vadītāju - iespējams, ir atkritumi.
Šīs aksiomas ir nedaudz pretrunīgas; ražošanas darbinieks, kas aizpilda dokumentus, neražo. Tas ir atkritumi, kad tos var izveidot automātiski.
Uzņēmumi, piemēram, Boeing, Ford un Toyota, ir spēcīgi atbalstītāji, bet arī spēcīgi atbalsta automatizētu datu iegūšanu. Boeing izmanto radiofrekvenču identifikāciju savā milzīgajā ražotnē Sietlā, Vašingtonā, lai automatizētu datu vākšanu un izsekotu detaļas, atbrīvojot savus darbiniekus ražot.
Īstenot sociālo mediju
Lean organizācijas cīnās ar uzlabojumiem sistemātiski; viens departaments vai viena daudznacionāla uzņēmuma rūpnīca var uzlabot to, ko citi departamenti vai ražotnes neveic.
Toyota sākotnēji izmantoja A3 formu (nosaukts par Japānā izmantotā papīra izmēru), kas ir vienkārši rakstisks priekšstats par uzlabojumiem. Tas var izraisīt kaizen, vai vadītājs var vienkārši apstiprināt izmaiņas.
Siemens USA izmanto diezgan atšķirīgu pieeju, ļaujot saviem darbiniekiem emitēt iekšēji. Tātad darbinieki, kas atklāj labiekārtošanas telpu, nekavējoties dalās ar Siemens darbiniekiem Vācijā. Tas nav viegls; kā viens Siemens darbinieks novēroja, vadība “domā, ka tas ir lieliski. Viņš dalās savās specializētajās zināšanās ar darbinieku visā uzņēmumā, kas to var gūt. ”Microsoft līdzīgi izveidoja savu“ Akadēmisko mobilo telefonu ”, kas darbiniekiem nodrošina rīkus un resursus, lai radītu podkastus un dalītos idejās visā uzņēmumā. „Tā ir daudz labāka pieeja zināšanu apmaiņai nekā gaidot nākamo plānoto sanāksmi vai pavadot stundas, meklējot uzņēmuma iekšējo tīklu e-pastiem, diskusiju pavedieniem vai dokumentiem,” rakstīja „Taktiskās pārredzamības” autori.
