2001. gadā Robert S. Kaplan un David P. Norton, biznesa stratēģijas eksperti un līdzsvarotas rādītāju rādītāju veidošanas sistēmas izveidotāji, ieviesa stratēģiju kartes grāmatā ar nosaukumu “Stratēģijas mērķtiecīga organizācija”. vienas lapas diagramma, ko izmanto, lai aprakstītu un paziņotu stratēģiju viena ilgtermiņa mērķa sasniegšanai. Cilvēkresursu struktūrvienībā stratēģijas karte apraksta un parāda, kā cilvēkresursu stratēģijas saites veido un pievieno vērtību stratēģiskajam biznesa mērķim.
Izkārtojums un nodaļas
Tukša stratēģijas karte ir vienkārša kastīte, kas sadalīta četrās horizontālajās sadaļās, un sadaļā Finanšu, klientu, iekšējās un mācību un izaugsmes sadaļas, kas atrodas zem kastes kreisās puses. Pirmajās divās sadaļās ir izstrādāti rezultāti - finanšu un klientu orientētas cerības, kas atbilst uzņēmuma mērķiem. Otrajā nodaļā aprakstīti iekšējie un mācīšanās un izaugsmes resursi, vai kā HR plāno apmierināt ieejas prognozes. Karte izmanto teksta kastes un savienojuma līnijas, lai izveidotu un identificētu attiecības starp ievades un izvades sadaļām un mērķiem.
Iestatiet finanšu cerības un mērķus
Izmantojot diagrammu, norādiet nepieciešamos finanšu rezultātus, lai sasniegtu uzņēmuma stratēģiskajā plānā noteikto ilgtermiņa mērķi. Šāda mērķa sasniegšanai, piemēram, organizatoriskās vērtības maksimizēšanai, uzņēmuma norādītās izlaides prasības varētu ietvert bruto ieņēmumu pieaugumu, produktivitātes palielināšanu un izdevumu samazināšanu. Izlemiet, kādu daļu un cik daudz katra rezultāta HR var ietekmēt. Ievadiet šīs cerības un dolāru summas zem atbilstošās izlaides prasības. Piemēram, AP var apņemties samazināt apgrozījuma rādītājus par 10 procentiem, kas saskaņā ar pašreizējām izmaksu aplēsēm samazinās darbā pieņemšanas un iznomāšanas izdevumus par $ 25 000 gadā.
Definējiet un iestatiet uz klientu orientētas cerības
Katrai finansiālajai cerībai nosakiet, kas ir HR klients, un aprakstiet, ko klients darīs, lai pārliecinātos, ka HR izpilda savas finanšu saistības. Kā JungleRedCommunication.com autors un līdzdibinātājs Jeremy Hunter atzīmē, ka HR klients visbiežāk nav persona, bet tā ir “lieta”, kas attiecas uz darbiniekiem, piemēram, darbinieku iesaistīšana, labsajūta vai daudzveidība. Piemēram, jūs varētu teikt, ka palielināta darbinieku iesaistīšana samazinās apgrozījuma līmeni vai ka veselīgāks darbaspēks uzlabos produktivitāti.
Iekšējie ievadi
Aprakstiet pasākumus, ko HR veiks, lai sasniegtu klienta uzmanību. Pēc Hunter domām, iekšējie ieguldījumi ir augsta līmeņa pasākumi, nevis tehnoloģija vai apmācība, kas nepieciešama sistēmas ieviešanai. Piemēram, AP var nolemt, ka vadības attīstība, darbinieku atpazīšanas programma un uzlaboti darbības novērtējumi ir piemēroti pasākumi darbinieku iesaistīšanai, kas savukārt samazina apgrozījuma līmeni. Tādā pašā veidā veselības programma, ikgadējs veselības un drošības gadatirgus un darbinieku komandas, kas strādā ar drošību, rada veselīgāku darbaspēku.
Izveidot mācību un izaugsmes iniciatīvas
Pabeigt stratēģijas karti, nosakot, kas cilvēkresursiem jādara, lai pārveidotu iekšējos ieguldījumus no mērķa uz realitāti. Paturiet prātā, ka mācīšanās un izaugsmes iniciatīvas ir specifiskās zināšanas, prasmes un iemaņas, kas nepieciešamas, lai sasniegtu šos mērķus, nevis to, kā uzskaitīt. Sarakstā iekļautais saraksts ir vēlāk, kad izmantojat stratēģijas karti kā īstenošanas rīku. Piemēram, vadīšanas attīstības mērķis varētu prasīt mentoringu, tiešsaistes vadības apmācības programmu un kompetenču novērtējumu, lai attīstītu vadības zināšanas, komunikācijas un cilvēku prasmes, kā arī zināšanas par biznesa procesu, kas nepieciešama vadošajām lomām.
