Interesanti par to, kas motivē strādniekus, klīniskais psihologs Frederiks Herzbergs uzsāka pētījumus, lai noskaidrotu, ko darbinieki vēlas no savām darba vietām. Viņa pētījumi radīja divu faktoru motivācijas-higiēnas teoriju, kas vērsta uz to, kas motivē darbiniekus. Tās pamatā ir cilvēka uzvedība un cilvēka pamatvajadzību apmierināšana. Herzberga motivācijas-higiēnas teorija atspoguļo to, kā iekšējais gandarījums - ne tikai nauda - ir tas, kas liek darbiniekiem darboties optimālā līmenī.
Kas ir higiēnas faktors?
Herzberg 1959. gada divu faktoru motivācijas un higiēnas pētījums atklāja vairākus faktorus, kas motivē un demotivē darbiniekus. Viņš aicināja demotivatoru higiēnas faktorus, jo tie ir kopīgi faktori jebkurā darba vidē, bet, ja tie nav klāt, vai ja higiēnas faktori jebkādā veidā tiek pārvaldīti vai ieviesti nepareizi, tie liek darbiniekiem demotivēt un izjaukt ar savu darbu.
Higiēnas faktoru saraksts
Higiēnas faktori, ko Herzberg savā pētījumā konstatēja, ir:
- Algas vai arī šodien to parasti sauc par kompensāciju un pabalstiem.
- Darba vietas politika piemēram, uzņēmuma noteikumi, procedūras un procesi.
- Darba apstākļi, tostarp fiziskā un psiholoģiskā darba drošība.
- Starppersonu attiecības kopā ar kolēģiem, komandas locekļiem, vienaudžiem un kolēģiem.
- Uzraudzība, atsaucoties uz vadītāja un darbinieka attiecībām vai attiecību starp vadību un personālu.
Kur tas viss sākas: Maslovas teorija
Herzberg izmantoja savu psiholoģijas apmācību kā pamatu, lai sniegtu vadības konsultācijas privātā sektora un valsts sektora darbiniekiem. Bet tikai tad, kad darbinieks jautāja Herzbergam, kas motivē strādniekus, viņš uzskatīja, ka Abraham Maslow ir vajadzību hierarhija. Maslovas hierarhijas teorija liek cilvēka vajadzībām uz piramīdas, sākot ar cilvēka fizioloģiskajām vajadzībām, piemēram, pārtiku, miegu un fizisko veselību, kas ir būtiska izdzīvošanai. Saskaņā ar Maslovas teoriju šīs pamatvajadzības ir visvieglāk sasniedzamas. Virzoties uz augšu, cilvēkiem ir vajadzīga arī drošība - kā pajumte un izvairīšanās no briesmām, un piederības sajūta - kā mīlestība no citiem. Citu pašapziņa un uzticība ir otrā no piramīdas augstākajām. Pašrealizācija ir piramīdas augšdaļā, un pēc Maslovas domām, tas ir visgrūtāk sasniedzams.
Pamatojoties uz Herzberga pētījumu, Maslow vajadzību hierarhija ir saskaņota ar darba dzīvi. Fizioloģiskās vajadzības tiek apmierinātas, nopelnot algu - atalgojums, ko darbinieki saņem, atbilst pārtikas un ūdens fizioloģiskajām vajadzībām. Šīs ir vajadzības, kas ir nepieciešamas, lai cilvēki pastāvētu un tādējādi kritiski, pirms jūs pat varat domāt par nākamā piramīdas posma sasniegšanu: drošība un labklājība. Drošība un labklājība arī tiek izpildīti, strādājot regulāri. Spēja nodrošināt patvērumu darbiniekam un viņas ģimenei ir kritiska, tomēr tās ir sekundārās vajadzības, saskaņā ar Maslovas hierarhijas teoriju.
Daudziem darbiniekiem ir piederības sajūta tikai tāpēc, ka viņi astoņas stundas dienā pavada komandas locekļus vai cilvēku grupu, ar kuru viņiem ir kopīga misija vienā organizatoriskajā struktūrā. Ja viņi jūtas iesaistīti nozīmīgā darbā, piederības sajūta var būt vēl spēcīgāka. Darbinieki jūtas atzīti un novērtēti, ja šī cilvēka vajadzība tiek apmierināta, strādājot ar kolēģiem, kuri lielākoties bauda ikdienas mijiedarbību.
Pašvērtējums ir otrs no Maslovas vajadzību hierarhijas, bet otrs - grūtākais. Bet šeit ir vieta, kur tiek atzīta atpazīstamība - darbinieku pašcieņa uzlabojas, kad viņi saņem atzinību par savu darbu. Atzīšana nav atlīdzība; tā nav naudas dāvana, kas balstīta uz darbinieku sniegumu. Atzīšana ir labs darbs labi paveiktajam darbam vai publisks „paldies” viņu vienaudžu klātbūtnē. Papildus darbinieka pašvērtējumam citi darbinieki respektē atzīto darbinieku un novērtē darbinieka iemaksas komandā un organizācijā.
Pašrealizācija - visgrūtāk sasniedzamā - ir realizēt savus mērķus vai iesaistīties kaut ko, kas sagatavo darbinieku nākamajam karjeras posmam. Piemēram, darbinieks, kas uzņemas jaunu atbildību, to dara, lai pierādītu, ka spēj strādāt augstākā līmenī. Vai arī viņa ir ieinteresēta profesionālās pilnveides, mācīšanās darba vietā vai papildu pienākumu un uzdevumu rezultātā.
Herzberga higiēnas faktori
Hercberga pievērš unikālu paralēli starp motivatoriem un higiēnas faktoriem. Viņš apvieno tos, lai izveidotu savu divfaktoru, motivācijas un higiēnas teoriju. Pētījumā Herzberg intervēja darbiniekus, lai noskaidrotu, ko viņi uzskatīja apmierinošāki un atbaidītāji darba vietā. Herzberg noteica, ka apmierinātāji ir darbavietas motivētāji, un atšķīrēji ir higiēnas faktori. Interesanti, ka saskaņā ar Herzberga teikto higiēnas faktori, kas izraisa darbinieku neapmierinātību, ir konstantes darba vietā: algas un darba vietas politika; darba apstākļi; attiecības ar kolēģiem; vadītāja un darbinieka attiecības; un vispārēja uzraudzība vai pakārtotā stāvoklī.
Apmierinošāki ir motivējoši faktori, kas pastāv daudzās darba vidēs un nodarbinātības apstākļos. Saskaņā ar Hercberga teikto, apmierinātāji ir darba pienākumi, pienākumi un uzdevumi, izaugsme un iespējas virzīties uz priekšu un sasniegumiem, kā arī atzīšana no vienaudžiem un uzraugiem. No šī apmierinātāju saraksta ir skaidrs, ka nauda vai materiālie ieguvumi nav starp apmierinātājiem.
Herzberga konstatējumi diezgan daudz apstiprina teoriju, ka darbinieki neatstāj savus darbus zemās atalgojuma vai naudas atalgojuma trūkuma dēļ, cilvēkresursu guru Leigh Branham grāmatā "The 7 Hidden Rances Employees Leave". Branhema aptaujā gandrīz 20 000 darbinieku atklājās, ka darbinieki meklē darbu citur, jo viņi nejūtas kā viņu darbs ir novērtēts, viņi neuzticas vadībai un vadītāji nesniedz tādu atbalstu, kāds viņiem ir nepieciešams, lai tie būtu veiksmīgi.
Kāpēc higiēnas faktori ietekmē uzņēmējdarbību
Tajā nav pētījuma, lai uzzinātu, ka uzņēmuma uzturēšana ir katra uzņēmuma mērķis. No otras puses, pētniecība bieži vien ir vienīgais veids, kā atklāt to, kas motivē darbiniekus (apmierinātājus), un, gluži pretēji, to demotivē. Herzberg pētījuma mērķis bija identificēt higiēnas faktorus, kas demotivē darbiniekus, ņemot vērā tā dziļo ietekmi uz uzņēmuma pamatu. Lai gan sabiedrības izdzīvošanai ir nepieciešami demotivējoši higiēnas faktori, ja šo higiēnas faktoru izpausme ir ārpus centra, tad tas galu galā var izraisīt uzņēmumu slēgšanu.
Herzberga higiēnas faktori ir algas un darba vietas politika, darba apstākļi, attiecības ar kolēģiem, vadītāja un darbinieka attiecības un pakārtotā stāvoklī. Ja higiēnas faktori ir ārpus centra, tas nozīmē, ka tie nav pareizi īstenoti, netiek konsekventi piemēroti, neatbilst uzņēmuma mērķiem vai nav piemēroti uzņēmējdarbības vai rūpniecības veidam.
Piemēram, lai gan algas ir vajadzīgs higiēnas faktors, daudzas lietas var notikt nepareizi bez taisnīgas kompensācijas un pabalstu paketes.Ir daudzi citi iemesli, kāpēc darbinieki meklē darbu citur, bet nauda ir viens no vismazāk iespējamajiem iemesliem, kādēļ darbinieki atstāj darbu, saskaņā ar Leigh Branham pētījumu. Tomēr personālsabiedrība Robert Half aptaujāja finanšu speciālistus - finanšu darbiniekus un darbiniekus - un uzzināja, ka algas un pabalsti veidoja iemeslu, kāpēc 38 procenti CFO un 28 procenti darbinieku pameta darbu. Bet apgrozījums nav vienīgais, kas uzņēmumiem jāuztraucas par higiēnas faktoru. Tas ir izšķirošs faktors biznesam, jo sliktas algas vai nekonkurētspējīgas kompensācijas un pabalstu pakete var radīt zemu morāli darbinieku vidū. Tāpat kaitē jūsu biznesam, iegūstot reputāciju par zemu algu samaksu un nemaksājot darbiniekiem taisnīgu kompensāciju.
Citi higiēnas faktori, piemēram, darba vietas politika un darba apstākļi, var negatīvi ietekmēt uzņēmumu, ja viņi strādā pret darbiniekiem. Kad jūsu personāla nodaļa īsteno politiku, kas dod labumu tikai uzņēmuma vadībai, vai, ja jūsu darba apstākļi ir nedroši, jums vajadzētu sagaidīt, ka apmierinātība ar darbu kopumā samazināsies. No otras puses, ja jūsu darba vietas politika ir labi pārdomāta un skaidri paziņota darbiniekiem un vadībai, jūsu viss darbaspēks novērtēs un ievēros noteikumus. Darba vietas politika ir jāpiemēro nediskriminējošā veidā, neņemot vērā amatu, statusu vai ar darbu nesaistītos faktorus, piemēram, dzimumu, etnisko piederību, rasi vai reliģiju.
Atlikušie higiēnas faktori Herzberg pētījumā - attiecības ar kolēģiem, vadītāja un darbinieku attiecības un vispārējā uzraudzība vai vadība - ir visi nepieciešamie elementi darba vietā. Arī viņiem ir būtiska nozīme uzņēmējdarbībā, jo saskaņā ar Branham pētījumu, slikta vadība ir viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc darbinieki meklē iespējas citur. Neefektīvas attiecības darba vietā var izraisīt darbinieku atlaišanu un demotivāciju.
Uzņēmumiem, kuri novērtē savus darbiniekus, nebūs šo problēmu, jo tie koncentrējas uz komandas veidošanu un komandas attīstību, lai uzturētu vienotas un kopīgas darba attiecības. Augstas vērtības nodrošināšana darbiniekiem ir tas, kā uzņēmumi griežas pie Herzberga higiēnas faktoriem un dara tos par uzņēmuma darbību, nevis ļaujot šiem faktoriem radīt darbavietas neveiksmi.
Kā saglabāt darbinieku apmierinātību
Herzberga pētījums ir sava veida playbook darba devējiem. Pamatojoties uz motivatoriem, kurus viņš identificē, darba devēju apmierinātībai jābūt vienkāršai. Apmierinošāki ir darba pienākumi, pienākumi un uzdevumi, izaugsme un izaugsmes un sasniegumu iespējas, kā arī vienaudžu un uzraudzītāju atzīšana. Lai motivētu, darbinieku pienākumi, pienākumi un uzdevumi būtu jāpielāgo viņu prasmēm, kvalifikācijai un interesēm. Šis process sākas ar darbā pieņemšanas un atlases procesu, un tas jāturpina visu darba attiecību laikā.
Darba vietas un to prasības laika gaitā mainīsies. Precīzs darba apraksts ir svarīgs, bet nepietiek ar darba apraksta atjaunināšanu. Darba analīzei ir būtiska nozīme, un, lai nodrošinātu precīzus amata aprakstus, ir ļoti svarīgi saņemt atgriezenisko saiti no darbiniekiem par viņu ikdienas pienākumiem un uzdevumiem. Viens no veidiem, kā šī apmierinātība var būt darbinieku motivēšana, ir izpētīt darba rotācijas. Darba rotācija pakļauj darbiniekus citiem darbiem un funkcijām uzņēmumā. Tas arī dod viņiem iespēju apgūt jaunas prasmes un uzzināt par citām uzņēmuma interesējošām jomām.
Kaut arī prasmju, kvalifikāciju, interešu, darbinieku atbildības un uzdevumu laba atbilstība ir motivators, tā ir arī izaugsme un iespējas. Nodrošinot darbiniekiem iespēju mācīties un augt savā jomā, ir svarīga ziņa. Tajā teikts, ka jūs vērtējat darbinieka iemaksas un ka esat ieinteresēts un ieguldījis to panākumos. Viktors Lipmans, Forbes devējs, savā 2014. gada janvāra rakstā saka: "Izaugsmes potenciāls ir milzīgs motivējošs atšķirību veidotājs." Un tas ir ne tikai akcijas un paaugstinājumi, ko Lipman saka, ir motivatori. Viņš ietver arī "finanšu izaugsmi, karjeras izaugsmi, profesionālo izaugsmi un personīgo izaugsmi".
Labi attīstīta pieeja izaugsmes iespēju nodrošināšanai var radīt iesaistītu un apmierinātu darbaspēku. Šajā kontekstā profesionālā izaugsme un personīgā izaugsme var būt iespējas, kas nav tieši saistītas ar darbinieka pašreizējo darbu. Kad jūs dodat darbiniekiem iespēju apgūt jaunu prasmi vai vadīt projektu, jo viņi demonstrē nepieciešamās tehniskās iemaņas vai vadības spējas, tas ir gan profesionāls, gan personisks izaugsme. Tas ir arī atpazīstamība, kad izvēlaties darbinieku, pamatojoties uz viņas prasmēm un spēju, un atzīšana ir viens no Herzberga identificējošiem motīviem.
Darbinieku atzīšana par viņu ieguldījumu ir milzīgs motivējošs spēks. Darbinieku atzīšana un darbinieku atalgojums ir divas ļoti atšķirīgas koncepcijas - tas ir pēdējais, kas ietver naudu, piemēram, bonusu vai dāvanu, lai parādītu jūsu atzinību. Atzīšana tomēr var ietvert kaut ko no nejauša „paldies par labi paveikto darbu”, lai uzslavētu darbinieku par viņas darbu visa personāla sanāksmes laikā. Darbinieku sasniegumu atzīšana, jo īpaši, ja ir klātesošie kolēģi, ir ideāls veids, kā motivēt darbiniekus. Tas var motivēt visus darbiniekus, ne tikai atpazīto darbinieku. Darbinieki, kas savu darba devēju apliecina publiski (vai privāti), slavējot līdzstrādnieka sasniegumus, ne tikai lepojas ar kolēģi, bet parasti viņi ļoti labi domās par uzņēmuma atzīšanu.
