Budžeta plānošana organizācijā, kas pazīstama arī kā gada plānošanas process, ir paredzēta, lai vadītājiem nodrošinātu uzņēmuma darbības plānu. Budžets parāda, ko uzņēmums plāno tērēt, lai radītu ieņēmumus, kādi ir prognozētie ieņēmumi un peļņa, ko uzņēmums gūs, ja sasniegs savus ieņēmumu mērķus. Pat tādos uzņēmumos, kur budžeta sistēma ir bijusi jau vairākus gadus, process nav pilnībā efektīvs.
Apkopota tradicionālā pieeja
Tradicionālā pieeja budžeta veidošanai ir kombinācija no augšupējas un augšupējas budžeta veidošanas metodes. No augšas uz leju nozīmē, ka augstākā vadība nosaka gada mērķus un paziņo tos komandķēdei. Budžetā “no apakšas uz augšu” departamentu vadītāji sagatavo budžetu uzņēmējdarbības segmentam, par kuru tie ir atbildīgi, un nosūta budžetu līdz augstākajai vadībai konsolidācijai uzņēmuma budžetā vai plānā.
Nereāli mērķi
Augstāko vadītāju izvirzītie mērķi ietver īpašus ieņēmumu pieauguma mērķus, kā arī pamatnostādnes par izdevumiem. Uzņēmums varētu izvirzīt mērķi palielināt ieņēmumus par 10 procentiem vai samazināt izmaksas par 5 procentiem. Izņemot gadījumus, kad cilvēki, kas atrodas augšgalā, pieprasa no departamentu vadītājiem, kuri ir atbildīgi par rezultātu sasniegšanu, visticamāk, zemākā līmeņa vadītāji uzskata, ka mērķi ir patvaļīgi, negodīgi un nav sasniedzami.
Nav iekļauts
Metode no apakšas uz augšu var nozīmēt, ka departamentu budžetu veidošanā piedalās tikai vadības personāls - darbinieki, kas ir zemāki par vadības līmeni, nav iekļauti procesā. Šiem darbiniekiem bieži ir svarīga informācija, kas varētu radīt reālistiskāku un sasniedzamāku plānu. Piemēram, pārdošanas personāls var zināt, ka daži produkti sāk pazemināties ar klientiem, tāpēc mārketinga resursi ir jāizmanto produktiem ar lielāku izaugsmes potenciālu.
Budžets vienmēr iet uz augšu
Lai sagatavotu savus budžetus, departamenta vadītāji bieži ņem pagājušā gada budžetu un pievieno papildu summu, piemēram, 8 procentus, lai segtu pieņemtos izmaksu pieaugumus. Viņiem nav laika, lai pārbaudītu visus pozīcijas izdevumus, lai redzētu, vai ir kādas jomas, kurās tika izšķiesti līdzekļi. Viņiem būtu jāmeklē izdevumi, kas nepalīdzēja uzlabot efektivitāti vai ieņēmumu pieaugumu, un samazināt tos no nākamā gada budžeta, nepievienojot tiem 8%.
Polsterējums, tad griešana
Pieredzējušie departamentu vadītāji ir lietpratīgi spēlējot „budžeta spēli”. Viņi zina, ka augstākā vadība uzņemsies budžetu, ko tie iesniegs, un no tā saīsina noteiktu summu, tāpēc viņi pieprasa vairāk naudas, nekā tas ir nepieciešams. Kad apstiprinātais budžets ir apstiprināts, izrādās, ka viņi ieguva visu, ko viņi vēlējās. Tas soda citus vadītājus, kas bija sirsnīgi centušies iesniegt reālistisku izdevumu prognozi, un pēc tam bija jāsamazina budžets.
Cietība
Uzņēmumi drīkst izmantot budžetu kā sodu, nevis vadlīniju. Vadītāji, kuri precīzi nesasniedz prognozes rezultātus, tiek pakļauti augstākajai vadībai, un viņi var pat saņemt sliktas darbības pārskatus. Patiesība ir tāda, ka uzņēmums ļoti reti sasniedz prognozes. Pārāk daudz mainīgo ietekmē uzņēmuma darbību, tostarp konkurenti kļūst spēcīgāki vai ekonomika kļūst vājāka. Augstākajai vadībai ir jāņem vērā šie faktori, lemjot par departamenta vadītāja sniegumu, nevis aplūkot atšķirības tikai no budžeta.
