Iedomājieties, ka jūsu bizness strauji aug - tik strauji, ka jūs nolemjat doties starptautiskā līmenī. Mazumtirdzniecības vietu, ražošanas iekārtu vai izplatīšanas partneru izveide ārvalstīs paver jūsu biznesu jauniem tirgiem, jauniem resursiem un jauniem peļņas veidiem.
Tomēr cilvēkresursiem tas rada zināmas problēmas. Kā Jūs strādājat uzņēmuma darbībā ārzemēs? Kā jūs tos pārvaldāt? Viena iespēja ir pārvērst operācijas uz uzņēmējvalsts vadītājiem, izmantojot personāla sistēmu, kas pazīstama kā policentriska pieeja. Pareizi izdarīts, policentriskais modelis var palīdzēt samazināt izmaksas un reaģēt uz vietējām kultūrām.
Padomi
-
Kamēr tas ir lētāk un veiksmīgāka izmantot vietējos vadītājus nekā ārzemju vadītājus no mītnes valsts, policentriskajai pieejai ir tendence izolēt meitasuzņēmumu no uzņēmuma galvenās mītnes, un vadītāji saskaras ar nesalaužamu stikla griestiem.
Starptautiskā uzņēmuma dzīves cikls
Sakiet, ka uzņēmums ASV vēlas iegādāties rūpnīcu Argentīnā. Tā kā uzņēmums sāk pirmos provizoriskos soļus Dienvidamerikā, tas sākotnēji strādās ar pārstāvjiem no ārpus uzņēmuma, lai aptvertu jauno atrašanās vietu un tirgus. Šie pārstāvji, kas var būt biznesa partneri vai konsultanti, parasti atrodas uzņēmējā valstī un saprot šo valsti. Cilvēkresursi vēl neatrisina problēmu vietējā pusē.
Kādā brīdī uzņēmums atver savas darbības ārvalstīs. Tagad tas sāk izmantot etnocentriska pieeja, ja uzņēmums aizpilda savus svarīgākos amatus ar ASV vadītājiem, kuri pārceļas uz uzņēmēju valsti - Argentīnu, šajā piemērā. Galvenā mītne paliek ASV, un uzņēmums nesaņems nekādus Argentīnas darbiniekus savā galvenajā mītnē.
Virzība uz policentrisku pieeju
Tā kā uzņēmums tiek dibināts uzņēmējvalstī, tas var izvēlēties pārvest operācijas uz Argentīnas valstspiederīgajiem, lai pārvaldītu meitasuzņēmumu. Tas ir pazīstams kā policentriska pieeja personālam. Vietējie vadītāji vadīs filiāli, kamēr ASV pilsoņi turpinās pārraudzīt globālās operācijas no mītnes valsts mītnes. Ideja ir samazināt izmaksas un palīdzēt uzņēmumam reaģēt uz vietējo kultūru.
Visbeidzot, pilnībā globalizēts bizness meklēs labākos cilvēkus darbam visā starptautiskajā organizācijā, neatkarīgi no viņu izcelsmes valsts. Ar patiesu ģeocentriska pieejagan ASV, gan Argentīnas darbiniekiem būs vienlīdzīgas iespējas strādāt Argentīnas meitasuzņēmumā un ASV galvenajā mītnē. Šī politika ir pievilcīga no prasmju labākās izmantošanas viedokļa, taču tā ne vienmēr ir praktiska.
Kāpēc uzņēmumi izvēlas policentrisku pieeju?
Uzņēmumi izvēlas policentrisku pieeju divu iemeslu dēļ: tas ir lētāk un veiksmīgāka izmantot vietējos vadītājus, nevis ārzemju vadītājus no mītnes valsts. Vietējie darbinieki tiek apmaksāti pēc vietējām likmēm, kas samazina algas, ja meitasuzņēmums atrodas reģionā ar zemāku atalgojuma skalu salīdzinājumā ar mātes sabiedrību. Turklāt nav pārcelšanas paketes, kas var glābt uzņēmumu desmitiem tūkstošu dolāru, ja pretējā gadījumā mītnes valsts vadītājiem būtu jāstimulē pārcelties uz ārzemēm.
Vēl svarīgāk, ja ASV vadītājiem tiek lūgts izceļot ārzemēs, ir liels neveiksmes līmenis. Pētījumi liecina, ka trīs ceturtdaļas visu ASV daudznacionālo uzņēmumu, kas izmanto etnocentrisku pieeju, ir 10% vai vairāk neveiksmes; un uzņēmumiem ir arvien grūtāk pieņemt darbā darbiniekus ārvalstu darbā.
Kādi ir iemesli ārpustiesas neveiksmei?
Galvenie iemesli ārzemnieku neveiksmēm ir šādi:
- Vadītājs nevar pielāgoties jaunās valsts kultūrai.
- Vadītāja partneris vai bērni nevar pielāgoties jaunajai valstij. Piemēram, bērniem nepatīk viņu jaunā skola vai laulātais cieš no karjeras.
- Notiek citas ģimenes problēmas, piemēram, ģimeņu dalījums, ja bērni tiek nosūtīti uz internātskolu ārzemju darba laikā.
- Darba vide atšķiras no tā, ko pārvaldnieks izmanto, un šīs problēmas saasina valodas barjeras un ierobežots atbalsta tīkls.
- Pārvaldnieks nepietiekami novērtē problēmas, kas saistītas ar lieliem ārvalstu pienākumiem.
Pastāv daudzas ārzemju neveiksmes sekas, un rezerves vadītāja atlases un apmācības izmaksas bieži vien ir aisberga gals. Organizācijas var piedzīvot milzīgus traucējumus, kad menedžeris atstāj darbu, izraisot produktivitātes samazināšanos, klientu attiecības, lai izvairītos un morāli crash. Pēc dažām aplēsēm neveiksmīgas ekspatriācijas aizstāšana var izmaksāt no $ 40 000 līdz 1 milj.
Ņemot vērā iepriekš minēto, jūs varat redzēt, kāpēc policentriskais modelis parasti ir lētākais un veiksmīgāks variants.
Stikla griesti vadītājiem
Lai gan policentriskajai pieejai ir ieguvumi izmaksu un ilgmūžības ziņā, pārvaldniekam tas var būt nozīmīgi. Vispirms ir sarežģīts jautājums karjeras mobilitāti. Ja vietējais menedžeris ir efektīvi iesaistīts uzņemošās valsts operācijās, kā viņš var gūt ārvalstu pieredzi? Policentriskā pieeja ierobežo pārvietošanos starp mītnes valsti un uzņēmējvalsti. Tātad vietējam pārvaldniekam kļūst praktiski neiespējami virzīties tālāk par saviem meitasuzņēmumiem.
Ja meitasuzņēmumu vadītāji un vadītāji jūtas apbēdināti par stikla griestiem, jums ir problēma. Augsts apgrozījuma līmenis un zema morāle ir ierobežota karjeras mobilitāte.
Izolē štābu no ārvalstu meitasuzņēmumiem
Tā kā vietējie vadītāji spēj labāk izprast vietējos tirgus, policentriska pieeja ir labs veids, kā samazināt draudus kultūras tuvredzība. Miopija rodas, ja uzņēmums nesaprot kultūras atšķirības, kas prasa atšķirīgu pieeju mārketingam un operācijām uzņēmējā valstī. Policentrisku vadības vietējo līdzekļu saglabāšana ir mazāk valodas barjeru un ļauj starptautiskajiem veidot spēcīgus kultūras sakarus uzņēmējvalstī.
Flip pusē ir tas, ka uzņēmējvalsts vadītāji būtībā atstāj savu lietu.Var rasties plaisa starp mītnes valsti un mātesuzņēmumu vadītājiem, kas apgrūtina centrālā biroja darbiniekus efektīvi sazināties ar uzņēmējas valsts ieinteresētajām personām vai pieņemt stratēģiskus lēmumus.
Runājot par integrāciju, policentriskā pieeja parasti ir sliktāka nekā etnocentriskā pieeja. Kad mītnes valsts vadītāji ierodas ārzemēs, viņi kopā ar tiem nodod mītnes kultūru un politiku. Šiem vadītājiem ir labāka iespēja saskaņot meitas uzņēmumu ar galvenās mītnes interesēm nekā vadītājs, kurš nekad nav dzīvojis vai strādājis mītnes zemē.
Nav saskaņotības lēmumu pieņemšanā vai ziņošanā
Neatkarīgi no izmantotā personāla modeļa uzņēmums parasti pieņem savu darbības politiku no mātesuzņēmuma un pielāgo tās, lai tās vairāk atbilstu meitas sabiedrības prasībām. Tas nodrošina konsekvenci starp meitas uzņēmumiem.
Ar policentrisku politiku tiek zaudēti apjomradīti ietaupījumi, kas būtu jāiegūst, ja meitasuzņēmumi ievēro to pašu recepti. Dažās meitas sabiedrībās ziņošanas struktūrās var būt nekonsekvence.
Pastāv arī risks, ka vietējie darbinieki aiziet paši. Piemēram, tie var izveidot savus iznomāšanas un veicināšanas standartus, kas ir neobjektīvi pret uzņēmēja vadītāja atsauces sistēmu. Pieņemsim, ka štābs ir karsts par dzimumu līdztiesību un cenšas nodrošināt sieviešu pārstāvību visos organizācijas līmeņos, līdz pat augstākajai vadībai. Šī politika var būt veiksmīga Amerikas Savienotajās Valstīs, bet tādas valstis kā Indija vēsturiski ir cīnījušās ar daudzveidības un integrācijas standartiem, jo valsts kultūrā ir iestrādāti aizspriedumi.
Pastāv risks, ka starp meitas sabiedrību un mātes sabiedrību radīsies konflikti dažādu domāšanas procesu dēļ.
